Podjetniški dnevnik: Senzibilnost kot vodnjak večne mladosti podjetja

By
27
Podjetniški dnevnik: Senzibilnost kot vodnjak večne mladosti podjetja

SENZIBILNOST KOT VODNJAK VEČNE MLADOSTI PODJETJA

Pri delu svetovalca in coacha je ključna senzibilnost – biti pozoren na vse verbalne in neverbalne (včasih pa tudi skrite) informacije, ki jih opaziš pri klientih in ti povedo praktično vse o njihovih potrebah, izzivih, željah in ambicijah. Temu v svojem žargonu rečem tudi, da moraš pri strankah stalno meriti temperaturo (oz. stopnjo njihove motivacije, zavzetosti, lahko rečemo tudi energije ali zanosa) in preverjati, ali je ta prava oz. kaj je potrebno narediti, da se jo primerno dozira. In čisto enako velja tudi za uspešnost podjetij(organizacij) oz. posameznih vodij/zaposlenih v njih.

Ravno stalna absorpcija in uspešna uporaba informacij, tako s trga (eksterne informacije) kot od drugih ključnih deležnikov, še posebej pa zaposlenih (interne informacije), sta glavni za ohranjanje vitalnosti oziroma uspeh vsake organizacije. Dokler je organizacija odprta do novih informacij, jih sprejema in sistematično deli znotraj organizacije, toliko časa ostaja vitalna – v nasprotnem primeru postaja samozadostna, birokratsko vodena, rigidna in počasi, a zanesljivo izgublja svoje trajne konkurenčne prednosti, ki dolgoročno temeljijo predvsem na ljudeh in na sistematični uporabi njihovega potenciala.

Pri tem se vedno spomnim na besede našega ruskega kolega dr. Borisa Lapteva (dr. fiziologije in dr. farmakologije), da informacije vplivajo tudi na fizični del naše pojavnosti, torej na telo oz. njegovo staranje oz. pomlajevanje. Bolj ko smo odprti do informacij iz okolja, bolj te vplivajo na nas, na način, da nas pomlajujejo.

Poglejmo si primer dojenčka, ki sprejema praktično 100% informacij iz okolja: vsak od nas, ki ima otroke, se spomni tega obdobja, ko je malemu vse novo, ko kar vliva vase nove in nove informacije, spremlja dogajanje okoli sebe in mu nič ne uide. In po drugi strani lahko rečemo, da nekdo, ko umre, ne sprejema več nič informacij iz okolja (seveda, če ne verjamemo v reinkarnacijo ali druge posmrtne oblike življenja). Poenostavljeno bi lahko rekli, da je naravna usmeritev ta, da od rojstva do smrti ta naša odprtost za informacije pada. Seveda pa lahko ta naravni tok prekinemo in se začnemo zanimati za okolico, pridobivati nova znanja, osvajati nove izkušnje (kar je lastnost zdravega, vedoželjnega človeka), kar nas pomlajuje in poživlja. Če si pogledamo primer enega Borisa Pahorja ali pa Jurija Gostinčiča, ki sta pri svojih dobrih 90 letih (bila) še vedno agilna, aktivna, se zanimata za nove stvari in sprejemata čim več informacij iz okolja, vidimo razliko tudi v tem, kako izgledata, v primerjavi z nekim mladim upokojencem, ki takoj po nastopu pokoja, praktično preneha živeti, se zanimati zase in druge, postane pasiven – kot da ne bi imel še toliko let aktivnega življenja pred seboj. In kaj je posledica – ta, da se tudi njegovo telo postara in deluje precej starejši, kot je. No, seveda ni treba iti vse do upokojencev, da vidimo te razlike – pomislimo samo na kakšnega sošolca iz osnovne šole, ki je po srednji šoli nehal »hoditi v šolo« (pri tem ne mislim samo na formalno izobraževanje, temveč na to, da se je nehal učiti za življenje, se osebnostno in strokovno razvijati), začel delati, se poročil, dobil par otrok, se nehal rekreirati – koliko starejši tak sošolec izgleda od svojih vrstnikov, ki so mentalno in fizično aktivni, ko se vidijo npr. na 20 obletnici mature.

In povsem enako velja za organizacije oz. podjetja – podjetje, ki se neha zanimati za svojo okolico, ki postane samozadovoljno, ne prisluhne potrebam in željam strank, ne sliši ambicij in ne prepozna talentov svojih zaposlenih postane staro, neodzivno, nekonkurenčno in na poti navzdol. Obratno pa velja za podjetja, ki so senzibilna tako navzven (do strank in vseh drugih deležnikov: lokalne okolice, dobaviteljev, podizvajalcev, …) kot navznoter – ki stalno testirajo in preverjajo želje in potrebe vseh njihovih zaposlenih – to so zmagovalci prihodnosti.

Če si pogledamo življenjski cikel posameznega podjetja (slika 1) lahko velikokrat opazimo podobno zgodbo – podjetja, ki so v svoji rastoči fazi, se izredno zanimajo za trg, njegove potrebe in želje, včasih jim uspe tudi to, da trg prehitijo in sami ustvarijo potrebo na trgu, najmanj kar je pa je, da soustvarjajo potrebe skupaj s svojimi strankami (t.i. co-creation princip). Kar pomeni, da večino svoje energije taka organizacija vlaga navzven, če uporabimo slavni spodnji Adizesov model.

 

Bolj ko se podjetja »stara«, bolj se zanima samo zase (npr. za izpopolnjevanje internih postopkov, birokratiziranje procesov in standardov, deljenje takih in drugačnih privilegijev, ki niso nujno povezani z uspešnostjo, ki jo prepoznava trg, temveč bolj odvisni od interne politične moči in strukture) in postaja birokratsko ali celo aristokratsko vodena organizacija.

Podjetje, ki želi biti uspešno in učinkovito na svoji poti mora (p)ostati senzibilno tako do svojih eksternih strank (klientov), kot tudi do svojih internih strank (zaposlenih) ter seveda vseh ostalih deležnikov. Kar pomeni, da mora skrbeti za sistematično in stalno absorpcijo (ter prenos in uporabo) informacij, ki jih pridobiva od vseh svojih deležnikov ter poskrbeti, da z njimi celovito upravlja.

Poslovni primer: gornje razmišljanje uvrščam v praktično izrazoslovje na podlagi primera proizvodnega podjetja, ki je v zadnjih desetih letih vedno bolj prehajalo v fazo staranja oz. odmiranja, ravno zaradi tega, ker se je menedžment preveč ukvarjal s samim seboj (navkrižnimi interesi glede prihodnjega razvoja podjetja, ustvarjanjem privilegijev na podlagi neustreznih (ne tržno usmerjenih) kriterijev, birokratizacija podjetja, itd.) in bistveno premalo s trgom (in njegovimi potrebami) oz. krepitvijo kadrovskega potenciala podjetja.

S tem v zvezi smo v fazi svetovalnega projekta poslovne revitalizacije predlagali naslednje ukrepe s področja večje tržne usmerjenosti in dolgoročnega zdravja podjetja:

  • Okrepitev in osvežitev menedžerske in trženjske ekipe ter sistematičen razvoj kompetenc, talentov in potencialov menedžerske in trženjske ekipe;
  • Vodje so postali coachi svojim zaposlenim, zato je bilo potrebno sistematično razvijati njihove trenerske in coaching kompetence s ciljem, da sami rešujejo njihove kadrovske izzive, namesto, da jih za njih rešuje kadrovska služba – vzpostavitev interne akademije, s ciljem sistematične krepitve znanj/kompetenc v podjetju (na strokovnem, menedžersko vodstvenem in osebnostnem nivoju);
  • Spremenjen sistem ciljnega vodenja – nagrajevanje odgovornosti za rezultate (posledice morajo biti v obeh smereh – za uresničene in neuresničene cilje);
  • Absolutno povečanje trženjskih kontaktov s ciljem bistveno večje prisotnosti tržnikov na trgu;
  • S krepitvijo zaupanja in stalnim zanesljivim servisiranjem obstoječih kupcev je fokus postal razširitev poslovanja z obstoječimi kupci;
  • Sistematično upravljanje matrike trženjskih priložnosti: pridobivanje novih kupcev z obstoječimi proizvodi in pridobivanje novih kupcev z novimi proizvodi;
  • Drugačen sistem kalkulacij, ki je znižal lastno ceno (proizvodnja v smeri maksimalne kapacitete in temu prilagojena lastna cena) in stimuliral prodajalce k prodaji večjih količin (trg dandanes ne prenese višje cene, kar pomeni, da moramo višje prihodke pridobiti preko višjih prodanih količin)  in posledičnega manjšega fiksnega stroška na proizvedeno/prodano enoto;
  • Usmeritev v prodajo izdelkov z višjo dodano vrednostjo (zagotavljanje dobičkonosnosti produktov);
  • Zmanjševanje števila posrednikov in direktna prodaja kupcem;
  • Boljše izkoriščanje fleksibilnosti proizvodnje (majhne serije morajo rezultirati v višjih cenah);
  • Bolj vitko upravljanje podjetja na vseh nivojih: analiza in upravljanje s ključnimi izgubami/prihranki v okviru poslovnih procesov podjetja – pregled procesov in aktivnosti znotraj njih s stališča dodane vrednosti, ki jo prinašajo;
  • Napredovanja so osnovana na prispevku in dodani vrednosti, ki jo ustvarja zaposleni;
  • Uvedba principa soustvarjanja produktov oz. rešitev skupaj s strankami – interaktivno vključevanje strank v procese na vseh nivojih podjetja;
  • Stalno posodabljanje poslovnega modela podjetja (iskanje dodatnih tržnih niš in priložnosti za osveževanje poslovnega modela).

Omenjene aktivnosti so skupaj s sistematično krepitvijo kadrovskega potenciala v podjetju le-temu omogočile ponovni poslovni preobrat v fazo zrelega (podjetje, ki je na vrhuncu svoje moči) in uspešnega podjetja, ki je ponovno senzibilno navzven in navznoter ter s tem ohranja svojo poslovno vitalnost.

Mag. Janez Žezlina, potentiolog

Energos d.o.o.

E: janez.zezlina@ecg.si

54321
(0 glasov. Povprečno 0 od 5)